8 Tipps für engagierte Führungskräfte

Meine Geschichte beginnt im letzten September, als ich zu Inviqa kam, um von dem fantastischen XD-Team hier zu lernen (und es zu leiten). Nun, eigentlich beginnt die Geschichte damit, dass wir letzte Woche beim #WeAreInviqa-Tag (einer unternehmensweiten Initiative, um mehr Menschen dazu zu bringen, ihre Geschichten zu teilen) zusammenarbeiteten, was eine Reflexion über meine bisherigen Erfahrungen mit dem XD-Team und diesem Unternehmen auslöste.

Zu sagen, dass ich mir Sorgen um die wechselnden Rahmenbedingungen der Pandemie gemacht habe, ist eine Untertreibung. Als Alleinerziehende mit Familie in Übersee lastete eine große Verantwortung auf meinen Schultern und ich spürte den Druck erfolgreich zu sein, gemischt mit einem Gefühl von Panik, Aufregung und Ungewissheit, angesichts dieses großen und erfahrenen Teams, das ich leiten sollte. Um es mir also leichter zu machen, habe ich mir ein paar Regeln aufgeschrieben, die mir geholfen haben mit der neuen Situation umzugehen, meine Rolle zu formen, aber auch glücklich und ausgeglichen zu bleiben in diesen verrückten, "remoten" Zeiten. Hier ist die Liste, die ich mit Ihrer Hilfe hoffentlich weiter ausbauen kann.

1. Erst zuhören

...und dann noch mehr zuhören. Während des Onboardings habe ich viel zugehört und analysiert (als Service Designer hilft das): Ich notierte Unterhaltungen, Gefühle, Nuancen. Ich ging an das Onboarding heran, als würde ich das Unternehmen eines Neukunden analysieren wollen - mit dem Ziel, Inviqa zu helfen, seine Ziele zu erreichen. Ich habe auch dann nicht aufgehört zuzuhören, als ich im Team und in der Organisation "angekommen" war, und tue das auch weiterhin. Nur habe ich jetzt das "Handeln nach Informationen" als zweiten (entscheidenden) Teil zum Prozess der Informationserfassung hinzugefügt.

2. Kleine Schritte...

...täglich machen. Veränderung ist schwer, sie geschieht sicher nicht an einem Tag. Für mich ist das die wichtigste Konsequenz des Zuhörens - Bedürfnisse zu erfassen und methodisch zu handeln, langsam und beständig. In diesem Jahr haben wir viele wichtige Arbeitsbereiche eröffnet - von der Festlegung der Team-Vision bis hin zur Etablierung von Communities of Practice innerhalb des Designs - und wir wachsen weiter auf bewusste, überlegte Weise.

 

3. Motivieren Sie immer...

...Einzelpersonen und Teams. Dort, wo ich herkomme (kulturell gesehen), ist aktives Lob relativ unüblich. Wenn wir sehen, dass ein Produkt, eine Handlung oder ein Ansatz gut ist, schenken wir ihnen nur ein gekünsteltes Lächeln und gehen zu den Dingen über, die nach unserem kulturellen Bezugsrahmen wirklich diskutiert werden müssen: Dinge, die schief laufen. Während meiner gesamten Karriere musste ich also immer wieder dieses Muster durchbrechen, um zu lernen, kleine Siege zu feiern und jeden Schritt des Weges anzuerkennen. Ich setze dieses Lernen bei Inviqa fort - und nutze unseren "Inviqa delights"-Kanal (auf dem wir häufig Leute loben) als eines der Werkzeuge, um das zu üben.

4. Seien Sie der Letzte, ...

...der genannt wird. Sei es in Meetings, in Präsentationen, in jeder Art von Erwähnung - stellen Sie sicher, dass Ihr eigener Name zuletzt genannt wird. Wenn sich die Hierarchie einschleicht, versuchen Sie, ihr zu trotzen, indem Sie von unten nach oben beginnen oder die Rollen absichtlich nicht linear darstellen. Alphabetische Reihenfolge für Namenslisten funktioniert auch gut.

5. . Seien Sie der Erste, ...

...der für Fehler gerade steht. Das habe ich vor Ewigkeiten von Caroline Phillips gelernt, als ich mich im Kampagnen-Deployment versuchte und versehentlich die ganze Arbeit an die falschen Kunden auslieferte. Das erste, was sie nach diesem Patzer zu mir sagte, war:

Ich habe es Dir wohl nicht richtig gezeigt, es ist nicht Deine Schuld

Das ist bei mir hängen geblieben. Wenn es ein Problem innerhalb des Teams oder beim Kunden gibt, ist es nur logisch, dass die Fähigkeit zur Problemlösung bei den Leuten liegt, die den Kunden betreuen. Die Verantwortung zu übernehmen und das Team von dem abzuschirmen, was in diesem Moment passiert, ist meiner Meinung nach die Essenz von Führung. Und ja, es ist manchmal sehr unangenehm, aber es verschafft den Teams mehr Abstand zwischen Auslöser und Reaktion - dieser Raum ist wichtig, um nachzudenken und sich neu zu sortieren. Manchmal geht es auch darum, Hilfsmittel zur Verfügung zu stellen, um zu reagieren... Manchmal geht es aber auch um eine komplette Abschirmung bis hin zu dem Punkt "Wir werden herausfinden, wie wir es hätten besser machen können, sobald wir Zeit haben".

6. Seien Sie ehrlich...

... beim Aufzeigen von schlechten Leistungen. Ich bin kein großer Verfechter des Konzepts der "Best Practice", da es sehr kontextabhängig und anfällig für Veränderungen ist, aber ich habe im Laufe der Jahre einige schlechte Verhaltensweisen gesehen. Hier sind ein paar, die mir in den Sinn kommen:

• Die zutiefst verkommene Werbepraxis, dass leitende Angestellte die Arbeit anderer Leute präsentieren, unter der Prämisse, dass "leitende Angestellte bessere Präsentatoren sind" - (unfair sowohl aus Sicht der intellektuellen Arbeit als auch des Lernens und des Wachstums)
• Die Praxis, Menschen dafür zu loben, dass sie lange/spät arbeiten, im Gegensatz zu Effizienz, Hingabe oder Qualität der Arbeit (wenn ich höre, dass jemand ein "9-to-5-Typ" ist, könnte ich aus der Haut fahren)
• Die Praxis, die Führungskräfte zu loben, anstatt die Teams zu würdigen, die die Arbeit leisten
• Das Fehlen proaktiver Praktiken, die auf Vielfalt und Integration ausgerichtet sind - bei der Einstellung, bei den Inhalten, bei der Herangehensweise. Wir heißen Introvertierte und Extrovertierte mit charmanten Akzenten und unterschiedlicher Herkunft (aktiv) willkommen. Wir überprüfen unsere Stellenanzeigen auf geschlechtsspezifische Sprache (unter Verwendung von Decodern für geschlechtsspezifische Voreingenommenheit), und wir werden Sie zur Rede stellen, wenn Sie den Begriff "Jungs" in Bezug auf Menschen verwenden, mit denen Sie zusammenarbeiten, sorry.
• Der Mangel an situativer Bescheidenheit. Als Team bemühen wir uns aktiv darum, eine Umgebung zu schaffen und zu fördern, in der Menschen sicher sagen können: "Ich weiß es nicht", aber auch: "Ich brauche Zeit, um mir das anzuschauen".

7. Suchen Sie nach Vorurteilen...

...beginnen Sie bei sich selbst. Das habe ich von Tom Bayliss gelernt, der die bewundernswerte Eigenschaft hat, sich selbst zu stoppen, oft in sehr wichtigen Meetings, um Voreingenommenheit in sich selbst zu erkennen. Das ist eine inspirierende Praxis, die ich mir abgeschaut habe. Warum höre ich jetzt nicht zu? Welche Voreingenommenheit ist im Spiel? Warum reagiere ich auf diese Weise? Warum habe ich gerade gesagt, was ich gesagt habe? Spulen Sie zurück. Versuchen Sie es noch einmal auf eine bessere Art und Weise zu sagen.

8. Seien Sie sich der "Nebeneffekte" bewusst...

...zu jeder Zeit. Das habe ich von Zoe Kelleher gelernt, einer brillanten Kommunikatorin, aber auch eine Unterstützung und Inspiration. Einer ihrer wichtigsten Feedback-Punkte an mich war, dass ich eine klarere Work-Life-Balance schaffen muss. Daran arbeite ich in diesem Moment. Es hat eine Weile gedauert, bis mir klar wurde, dass wir durch ständiges "Heroisieren" unsere Teams - oft unfairerweise – irgendwann auf den ungesunden Weg in Richtung Burnout bringen.

Lange arbeiten? Es wird von Ihrem Team erwartet, dass es länger arbeitet. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Antwort in den richtigen Kontext stellen und verwenden Sie die magischen Worte von:

"Ich antworte jetzt darauf, weil ich mir den Arbeitstag so einteile, aber ich erwarte jetzt keine Antwort"

oder " Du solltest das nicht lesen", sowie in manchen Fällen auch einfach nur die Priorisierung Ihres eigenen Privatlebens. All das hilft bei der Kommunikation, stellt das Gleichgewicht wieder her und ermutigt andere, mitzuziehen.

Gibt es irgendwelche Gewohnheiten, die Sie als hilfreich empfunden haben, irgendwelche Praktiken, auf die Sie schwören? Ich würde es gerne wissen! Teilen Sie sie mit mir entweder auf Twitter oder LinkedIn!