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Wie der MVP-Ansatz Unternehmen verändert! Kulturwandel bei Agenturen und Kunden

Auf der dmexco 2017 hat Alexander Babing von Inviqa ein Interview mit Alexander Ketzler von Certeo geführt – der digitalen Vertriebsmarke der TAKKT AG, einem Hidden Champion im digitalen Business. Certeo wurde 2009 in einem Corporate-Umfeld gegründet. In den letzten zwei Jahren hat das Unternehmen dafür gekämpft, sich von der Muttergesellschaft zu emanzipieren und eigenständig agieren zu können. Im Interview geht es um diesen Weg – technisch wie organisatorisch.

Alle, die einen Überblick zu diesem Interview suchen, finden hier ausgewählte Fragen und Antworten zusammengefasst. Fürs Nachhören im Detail ist zu jeder Frage jeweils die Zeitangabe vermerkt. Und natürlich gibt es im Video noch viel anderes Spannendes zu hören.

1:40 min

Alexander Babing: Ein kleiner Blick zurück: Wie habt ihr vor Spryker und vor dem neuen Certeo gearbeitet? Was hattet ihr für eine technische Basis? Wie kann man das kurz beschreiben?

 

Alexander Ketzler: Wir sind im Corporate-Umfeld gestartet. Dort waren wir eine Vertriebsmarke unter ungefähr 25 Vertriebsmarken in 25 Ländern – und wurden exakt so behandelt. Und zwar von einer Servicegesellschaft, die Technologie zur Verfügung gestellt hat, große Technologie in Richtung Hybris & Intershop. Sie hat damit auch sehr erfolgreich agiert, aber für ein Unternehmen wie uns, das sich sehr dynamisch entwickelt, sehr schnell reagieren muss, hat sie eine Infrastruktur geboten, die nicht unbedingt so agil entwickelbar war, wie wir uns das vorgestellt haben. Das hat Vorteile, weniger „Kosten“, es gibt allerdings ja auch die Kosten des Nichtstuns, aber auch viele Nachteile, weil man sich jede Anforderung mit ganz vielen Menschen teilen muss und auch nie der direkte Eigentümer der Software ist. Die Plattform betreiben und entwickeln immer andere. Unsere Rolle war lange die, dass wir über Monate hinweg Anforderungen definiert haben, die wir dann jemandem gegeben haben, der sie über Monate hinweg bewertet hat und dann über Monate hinweg entwickelt hat. Und am Ende kam nicht dabei raus, was wir eigentlich wollten, was wir benötigt haben. Das führt natürlich zu einer Frustration und auch nicht zu einer unbedingt hohen Wettbewerbsfähigkeit.

3:31 min

Alexander Babing: Es ist vielleicht eine Binse, dass agiles Arbeiten, die Umstellung auf agile Prozesse nicht primär ein technisches Unterfangen ist, sondern eigentlich eher ein organisatorisches. Wie schwer war es bei euch, sich aus diesem großen Konstrukt zu lösen, wie hast du das vorangetrieben?

Alexander Ketzler: Gerade im Corporate-Umfeld muss man Menschen davon überzeugen, die jahrzehntelang ein Businessmodell vorangetrieben haben, das erfolgreich ist, sehr werthaltig ist, auch nachhaltig werthaltig ist. Die muss man davon überzeugen, dass man jetzt andere Wege gehen muss. Da ist der Job vom Management der Certeo Business Equipment GmbH nach oben hin Überzeugungsarbeit zu leisten, also zu den TAKKT-AG-Vorständen etc. Da hilft natürlich auch der Markt, was mit dem Markt passiert, was links und rechts von uns im Wettbewerb passiert. Die zweite Aufgabe ist es, ein Team aufzubauen, das genau so arbeiten möchte, nämlich: heute etwas wollen, morgen definiert haben, übermorgen testen und am nächsten Tag freischalten. Dazu braucht man intern die richtigen Leute. Witzigerweise erreicht man die Überzeugung bei denen, dass das funktioniert, nicht durch Schulungen, Seminare, Motivationsgeschichten, sondern indem man ihnen zeigt, wie viel Spaß das machen kann, wie viel Verantwortung jeder für sich selbst übernehmen kann und wie man sich selbst dabei entwickeln kann. Die richtigen Leute braucht man intern, aber auch auf Agenturseite braucht es das richtige Mindset. Da haben wir gemerkt, dass es da auch noch Entwicklungspotenzial gibt, aber gemeinsam haben wir das gut hingekriegt.

6:20 min

Alexander Babing: Hast du geschafft, das Team, das da war, einfach zu begeistern und die ziehen dann mit? Oder hast du auch neue Leute suchen müssen?

Alexander Ketzler: Sowohl als auch. Man muss da nur konsequent sein. Ehrlich gesagt: So viel geplant haben wir vorher nicht. Wir haben gesagt, wir haben da Leute, gucken wir mal, ob sie mitspielen, wenn sie nicht mitspielen, sind es immer noch total nette Leute, die ich mag, aber dann passt es vielleicht nicht. Natürlich haben wir auch neue Leute gesucht. Das war ein permanenter Prozess. Früher haben wir bei solchen Dingen wie einem Websitelaunch immer von Projekten gesprochen. Davon haben wir uns komplett entfernt. Das ist eigentlich jetzt ständige operative Arbeit. Und das muss man auch seinen Shareholdern klarmachen. Es ist nicht so, ihr bewilligt 2,5 – 3 Millionen Euro für ein Projekt, Relaunch einer Plattform, alles super, in einem Jahr ist alles fertig und dann haben wir fünf Jahre unsere Ruhe. Die Zeiten sind vorbei. Heute muss man permanent dabei sein. Deshalb spreche ich auch bei uns nicht mehr von Projekten; heute sprechen wir von permanenter Arbeit, mit einem Partner, auch zu einem großen Anteil allein; perspektivisch auch mehr allein als mit einem Partner, weil man dann noch schneller sein kann, noch näher am Markt, noch näher am Kunden. Im Idealfall redet der Kunde dann direkt mit einem Entwickler, wenn er einen Fehler auf der Website entdeckt hat, und der baut das gleich um.

Alexander Babing: Man darf ja auch mal träumen ...

Alexander Ketzler: Nein, das ist realisierbar. Da habe ich beobachtet, dass man auch im Entwicklerteam die richtigen Leute suchen muss. Früher, ohne jemandem zu nahe zu treten, hat ein Entwickler entwickelt. Er hat das gemacht, was er gesagt bekommen hat. Heute suchen wir Entwickler, und auch Partner, die Business verstehen. Wenn jemand auf Kundenseite der festen Überzeugung ist, eine bestimmte Funktion ist für den Kunden wichtig, dann möchte ich von dem Entwickler hören, nee, das ist Quatsch, das mach ich aus dem und dem Grund anders. Es ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, das man nicht nur einen reinen Entwickler bekommt, sondern einen Entwickler, der Business denkt und in die Diskussion einsteigt.

10:01 min

Alexander Babing: Um noch einmal auf den MVP-Ansatz zurückzukommen, wo nicht nur die Arbeitsweise insgesamt agil ist, sondern auch das Ziel, mit der ersten Lösung schnell online zu sein, um zu sehen, was es für ein Feedback vom Markt gibt.

Alexander Ketzler: Ich vergleiche das mal an einem Beispiel der Automobilindustrie. Nach dem MVP-Ansatz würde Mercedes sagen, ich habe die Vision, irgendwann mal das beste Auto der Welt zu bauen, aber als Erstes stelle ich dem Markt ein Skateboard zur Verfügung. Dann gucke ich mir an, was macht der Markt mit dem Skateboard, in welche Richtung soll es sich entwickeln. Vielleicht baue ich dann einen Lenker ans Skateboard, dann fällt mir ein, der Markt will einen Lenker, der nicht zwei Meter, sondern einen Meter breit ist. Und als nächstes kommt dann ein neuer Antrieb dazu. Am Ende habe ich dann ein Auto, auf jeden Fall aber habe ich bei jedem Entwicklungsschritt ein schnelles Ergebnis, das ich auf Kundenseite challengen kann. Nach diesem Prinzip sind wir vorgegangen. Das bedeutet aber auch, dass man schnell reagieren, schnell Entscheidungen treffen muss, aber es funktioniert. Wir haben die Entscheidung für Spryker im Februar/März dieses Jahres getroffen; am 22. August haben wir die vier Websites in vier Ländern gleichzeitig freigeschalten. Die Entwicklungszeit ist im Vergleich zu anderen Projekten relativ gering.

14:35 min

Alexander Babing: Hast du noch etwas, was du anderen mit auf den Weg geben willst?

Alexander Ketzler: Das Erste, was man wissen muss, wenn man sich in sein Projekt begibt, ist, was man haben möchte. Das muss nicht in tausend Seiten beschrieben sein, das kann auch so laufen, dass man sagt, ich möchte so sein wie Amazon, Mercedes-Benz, BMW. Man muss aber so ein Bild vor Augen haben und dann sagen, in welchen kleinen Schritten komme ich diesem Ziel näher. Und dann muss man die Geduld haben, und den Glauben daran, dass es funktioniert. Der nächste Schritt ist, dass man sich die richtigen Menschen aussucht. Ich sag jetzt bewusst Menschen, mit denen man das macht, denn auch bei Agenturen und Partnern sind es immer Menschen, mit denen man es zu tun hat. Da muss man als Kunde immer Wert darauf legen, mit den richtigen Menschen zu arbeiten, da muss man ganz klar sein. Ob das nun die persönliche Chemie oder die Herangehensweise ist, da muss man ganz klar sein, wenn man sich für die Menschen entscheidet. Intern wie extern. Das Dritte ist, dass man die, die in dem Projekt arbeiten, von den Menschen, die als Shareholder für die Finanzierung dastehen, trennt. Diese Trennung ist enorm wichtig, damit sie unbelastet arbeiten können. Und dann muss man gerne Entscheidungen treffen. 51 Prozent davon müssen richtig sein, dann läuft die Sache. Und dann ist der Tipp, auch einfach mal ein Risiko einzugehen, das kann total viel Spaß machen. Und meine persönliche Erfahrung ist, manchmal muss man Sachen auch einfach ignorieren, dann funktionieren sie von alleine. 

Hier können Sie sich das Video in voller Länge ansehen: